Tevékenységek személyzet bevonására a szervezetbe. A személyzet bevonásának módszerei. §egy. A jelöltek vonzásának forrásai
Szemináriumom bővítése érdekében rendszeresen részt veszek kollégáim szemináriumain, és a közelmúltban az egyiken, amely a toborzás témájával foglalkozott, ez a lista a résztvevők ötletbörze során született meg. A fenti módszerek közül néhányat korábban a „Gyakorlati HR” mesterkurzusomon ajánlottam, másokat a szeminárium résztvevői, tapasztalt toborzók mutattak be. Itt összefoglaltam, strukturáltam és magyarázatokat adtam. Annak ellenére, hogy bizonyos módszerek nem tetszenek nekem személy szerint, úgy döntöttem, hogy nem értékelem őket, hanem mindegyiket az Ön megítélése elé tárom.
Amikor azt mondjuk, hogy „költségvetés nélkül”, olyan módszerekre gondolunk, amelyek nem igényelnek jelentős többletforrást. Persze ez némileg önkényes, mert. Ha például hirdetéseket kell nyomtatnia, akkor is el kell költenie néhány plusz papírlapot, az irodai nyomtató erőforrásait és a munkaidőt, ami pénzbe kerül. De valószínűleg senkitől sem kell költségvetést kiütnie erre.
E módszerek közül néhányat általában használnak, mások meglehetősen egyediek és nem mindenki számára megfelelőek. Ha például nincs céges járműve, akkor nem fogja tudni használni, de ebben a listában biztosan mindenki talál majd "kipróbálható" ötleteket.
Azt tanácsolom, hogy tekintse ezeket a módszereket a vonzás csatornáinak. Ebben az értelemben hasonló a gerillamarketinghez. Csak itt nem ügyfeleket vonz, hanem jelentkezőket. Minél több csatornát használsz, és minél jobban érik el csatornáid a célközönséget, annál magasabb az eredmény. Több módszer használatával olyan jelölteket érhet el, akiket korábban nem. Természetesen, csakúgy, mint a marketingben, itt is mérni kell ezeknek a csatornáknak a hatékonyságát, és ki kell választani azokat, amelyek a legjobban megfelelnek az adott körülményeknek. Másrészt, ha csak néhány jó jelöltet hoz is a csatorna, de nem kerül semmibe, miért ne használnád?
1) Barátok(barátok, rokonok, kollégák). Például megemlítheti az üresedést, amikor egy sportklubban ismerőseivel kommunikál, mini-levelezőlistát készíthet, amelyben segítséget kér, vagy "titokban" elmondhatja a pletykákat terjeszteni szerető alkalmazottnak.
2) Ingyenes hirdetésekkel rendelkező webhelyek. Sokuknak van munkarészlege. Bizonyos típusú üresedéseknél ez a leginkább „futó” forrás.
3) Közvetlen hozzáférés a versenytársakhoz. Egyes toborzók összegyűjtik a versenytársak alkalmazottainak elérhetőségeit, és nem haboznak a megfelelő időben közvetlenül felhívni egy személyt, és „levadászni”.
4) Újságok ingyenes hirdetések. Vannak, akik még mindig "rajtad" vannak a számítógéppel. Még mindig vannak reklámjaik a nyomtatott sajtóban. Egyébként számos ilyen kiadvány megkettőzi a tartalmát az interneten, így a célközönség ilyen módon ráakadhat az Ön üresedésére a keresésben.
5) Hirdetések feladása. Ez azt jelenti, hogy Ön anélkül, hogy bárkit felvenne, kinyomtatja a hirdetéseket egy nyomtatón, és maga menjen és tegye fel. Az ingyenes kiírás helyei lehetnek az irodája ajtaja és ablaka, egy kirakat, az egyetemek speciális tanszékein lévő hirdetőtáblák stb.
Hozzáadva: Btk. hirdetőtáblák azokban a bejáratokban, ahol az Önt érdeklő alkalmazottak laknak.
Hozzáadva: Az Ön irányítása alatt álló vagy általa bérelt épületek és helyiségek.
6) A szórólapok független terjesztése. Ideiglenes munkára való operatív toborzásnál ez a módszer is megfelelő lehet, bár nem minden HR dönt erről. Előtte fontos meghatározni azokat a helyeket, ahol a jelöltek gyülekeznek.
7) Vállalati újság. Ha megvan, egyszerűen kell lennie egy „üres állások” résznek.
8) Weboldal. Az ügyfél-orientált vállalati weboldalak tartalmazhatnak állás rovatot, blogot, híreket, valamint külön bannereket az aktuális álláshelyekre. Oldalát nemcsak potenciális vásárlók keresik fel, hanem megfelelő ismerőseik is lehetnek.
9) Vállalati portál. Nevezheti a cég belső oldalának. Általában információkat tesz közzé az alkalmazottak számára. A munka rovat is nagyon hasznos.
10) Internetes fórumok. Még mindig nem haltak meg, a közösségi hálózatok dominanciája ellenére. Először is olyan szakmai fórumokat kell találnia, ahol a szakértők megosztják egymással tapasztalataikat. Ott közelebbről is szemügyre veheti és értékes személyzettel ismerkedhet meg. A többprofilú fórumokon szükség van egy "Munkák" szakaszra.
11) Munkaügyi központok. Itt szükség esetén alacsony képzettségű és olcsó személyzetet találhat. Bár ismerek olyan eseteket, amikor egy cég leépítésekor szakképzett szakemberek jelentkeztek be a munkaügyi szolgálatnál, hogy álláskeresés közben részesüljenek ellátásban. Ezekkel a szolgáltatásokkal sokféleképpen lehet kapcsolatba lépni: kinyomtatják az adatbázisukat bizonyos kritériumok szerint, hirdetményeket az információs szobában, felteszik az üresedést az adatbázisukban. Néhány városban léteznek ilyen szolgáltatások elektronikus portáljai, ami még kényelmesebbé teszi a velük való interakciót.
12) Sajtóközlemény. Ez azt jelenti, hogy cége valamilyen információs alkalomra (új fiók nyitása, irányvonal, évforduló stb.) sajtóközleményt készít a médiában. A sajtóközleménynek megvannak a maga céljai, így a rájuk szánt költségvetés már ki van osztva, Öntől függetlenül. Mivel egyébként már ki lett fizetve, nem kerül semmibe, ha felajánl egy további mondatot, mint például: "Új fiók nyitásával kapcsolatban munkatársakat toborozunk. Az üresedési helyek már nyitva vannak…."
13) Hálózatépítés rendezvényeken. Ezeket egyaránt szervezheti Ön és mások napjai. nyitott ajtók, kiállítások, konferenciák, üzleti klubok, oktatási, ipari sportok stb. eseményeket. Természetesen az eseményeket úgy választjuk ki, hogy azok látogatói képviseljék az Ön célközönségét. Külföldi kiállításokon a standokon dolgozókkal is lehet ismerkedni.
14) Rendezvényeken való beszéd. Az előző módszerhez képest az a különbség, hogy itt nem csak részt veszel, hanem előadó is vagy. Ebben az esetben sokkal több lehetősége van arra, hogy közvetítse az üresedést a célközönséghez. Ezt az előadás során kell megtenni, mintegy véletlenül. Ha nem Ön az esemény hivatalos előadója, akkor is van mód arra, hogy felkeltse a mikrofont és a közönség figyelmét. Ehhez egy kérdést kell feltennie az előadónak. Be kell mutatkoznod, el kell nevezned a cégedet, ami után egy olyan mondat, mint: „Jelenleg keresünk<название должности>, ezzel a kérdéssel kapcsolatban: ... "
15) Állásbörzék. Ez a mások által szervezett vásárokra vonatkozik. Csak odamész, kommunikálsz az ott jelen lévő jelöltekkel, adsz nekik névjegykártyákat stb.
16) Oktatási intézmények. Ezek lehetnek egyetemek vagy szakoktatási intézmények. Mindenekelőtt kapcsolatot kell kialakítani a szakosodott osztályokkal, szakszervezeti bizottságokkal, a végzettek foglalkoztatását szolgáló osztályokkal. Az órák vezetése speciális adatfolyamokon is jól működik.
17) Személyzeti ügynökségek a jelölt fizetésével. Az ilyen munkaközvetítők nem a munkáltatótól, hanem a jelentkezőtől vesznek el pénzt. Ennek megfelelően a szolgáltatásaik nem kerülnek Önnek semmibe.
18) Saját adatbázis a jelöltekről. Ha Ön tapasztalt HR-esként adatbázist vezet, akkor a következő kategóriájú munkavállalókat hívhatja meg Öntől személyi tartalék: a) Azok, akik az üresedés hiányában jöttek Önhöz; b) Azok, akik eljöttek, de nem fogadták el az ajánlatát (talán megváltozott a helyzete, és most olyan ajánlatot tehet, amelyet nem utasíthat vissza); c) Akik egy-két éve tapasztalat hiányában nem illettek hozzátok. Most talán megnőttek. d) Volt alkalmazottai, akiktől „barátságos úton” elváltak.
Ugyanerhez a módszerhez köthető a cégen belüli személyi áthelyezéssel történő megüresedés.
19) Csekkek és egyéb dokumentumok. Ha van pénztárgépe, akkor minden olyan csekken, amelyet az ügyfél megkap, rá lehet nyomtatni az álláshirdetést. Ugyanez vonatkozik a számlákra, megrendelőlapokra és hasonlókra.
20) Ügyfélszolgálati pontok. Ilyen pontok lehetnek pénztárak, pultok, szervizpultok, kóstolók stb. Nemcsak az Ön telephelyén, hanem üzleti rendezvényeken, kiállításokon, városi tömegrendezvényeken is elhelyezhetők. Lehetnek hirdetések vagy szórólapok az üresedésekről.
21) Saját szállítás. Ha rendelkezik vele, és bizonyos információkat alkalmaznak rajta belül vagy kívül, akkor előfordulhat, hogy az ottani üresedés közzététele nem kerül semmibe.
22) Kérdőívek. Ha kérdőívet használ a jelentkezők, alkalmazottak vagy ügyfelek számára, akkor bizonyos esetekben megadhat egy olyan elemet, mint például: "Hálásak lennénk az ajánlásért a .... pozícióra". Ha ez egy jelentkező profilja, akkor nem az üresedési pozícióját érdemes feltüntetni, hanem egy másikat.
23) Ajándéktárgyak. Ha van saját "emléktárgya" (füzetek, logós tollak, stb.) vagy kifejezetten nyilvános rendezvényére készíti, ott állásajánlatot tehet cégében.
24) Közösségi hálózatok. Az összes szükséges szakember ott van. Sokféleképpen lehet megtalálni őket. A szükséges információk megtalálhatók a profiljukban, szakmai csoportjaikban, közösségeikben, más cégek vállalati oldalain és rendezvényeiken. Kereshet egyéni szakembereket, és közzéteheti üresedéseit az oldalán, a vállalati csoportban és a szakosodott közösségekben. A közösségi hálózatok kényelmes és informális módot biztosítanak a jelöltekkel való találkozásra és kommunikációra.
25) Ügyfél postázása. Ha rendszeres időközönként e-mailben tartja a kapcsolatot ügyfeleivel, akkor cége hírei között egy megüresedett állásról is hírt adhat. Minden ügyfélnek megvan a maga ismeretségi hálózata, közülük lehet, hogy valaki az, akire szüksége van.
26) Aláírás betűkkel. Az elérhetőségeken kívül bármilyen információt tartalmazhat, pl. az üresedésekről. Egészen organikus lesz, ha HR-es vagy.
27) Az áruk becsomagolása. Ha a csomag ára nem a rányomott szövegtől függ, akkor ott is tehet állásajánlatot. Ugyanilyen módon lehetséges opciók matricákat ragaszt, vagy álláshirdetéseket helyez el a csomagolásba.
28) Szakértőként való részvétel valaki más értékelésében. A más cégek jelöltjeit vagy alkalmazottait értékelő toborzóknak van ilyen lehetőségük. Ugyanakkor hozzáférnek a jelöltekkel kapcsolatos összes információhoz.
29) Üzletek. Az értékesítők közvetlenül a kívánt profil üzleteiben kereshetők.
30) A jelölt szerepe. Ez egyenesen egzotikus, amelyhez bizonyos bátorság szükséges. Te magad mész el jelentkezőként ahhoz a céghez, amelyre szükséged van, és az interjú során megismerkedsz a szükséges emberekkel.
31) Jelöltek cseréje. Nagyon szükséges lehet egy olyan személy, akire nincs szüksége a kollégájának, HR-es "másik cégtől. És tud olyan jelentkezőt adni, akinek például valami nem felelt meg nekik. Szakmai oktatáson lehet kapcsolatot teremteni más toborzókkal eseményeken , HR klubokban, szakmai csoportokban a közösségi hálózatokon stb. Így akár a versenytársakkal is együttműködhet.
32) Promóciós ruházat. Ha például cége valamilyen módon céges pólókat rendel szlogenekkel ellátott dolgozóinak, akkor nem biztos, hogy külön költségvetésre van szüksége ahhoz, hogy a hátukon felhívja a csapatát.
33) Az alkalmazottak személyes blogjai. A hűséges alkalmazottak a blogjukon elhelyezhetnek egy meghívót a csapatba, és azt minden olvasó látni fogja. Enélkül is minden olyan alkalmazott, aki érdekesen ír, és nem titkolja a cégéhez való kötődését, a toborzója.
34) Szabadúszók. A szükséges végzettséggel rendelkező szakemberek a szabadúszó tőzsdéken és a kínált szolgáltatások hirdetéseit tartalmazó újságokban találhatók.
35) Coworking terek. Ezek nyitott helyek üzleti tevékenységre, ahol könnyű ismerkedni. Talán ott találkozik majd a leendő alkalmazottaival.
36) Szállítók. A beszállítójának általában vannak más ügyfelei rajtad kívül. Ha jó rendeléseket ad le és a beszállító nagyon lojális hozzád, akkor nem lesz nehéz elintézned, hogy termékei vagy szolgáltatásai kínálatába beépítse az Ön állásajánlatát. Például lehet egy beszállító, aki üzleti ebédet szállít az Önéhez hasonló irodáknak.
37) Partnerek. Használhatja üzleti partnereinek csatornáit: levelezési listáit, tájékoztatóit, weboldalait stb.
38) Szülői felépítés. Ha Ön egy holdinghoz, fióktelephez vagy franchise-vevőhöz tartozik, használja a fogadó rendszer erőforrásait. Érdekli őket a fejlődésed, így használhatod a toborzási csatornáikat. Ezen kívül információkkal, anyagokkal, felszereléssel is tudnak segíteni, vagy akár fizethetnek is bizonyos jelöltcsalogató módszerekért. Ez azonban nem befolyásolja a költségvetését.
Mivel a lista eredetileg közös erőfeszítéssel született, szeretném, ha továbbra is hasonló módon bővülne. Kérek mindenkit, hogy írja meg kommentben. Mondhatsz példákat is. A listát egyedi megjegyzésekkel, példákkal egészítem ki a javaslat szerzőjével. Ezeket a módszereket Ön személyesen vagy barátai tesztelték.
Így mindenki hasznára válik, aki elolvassa ezt a cikket.
A cég sikeres fejlődésének 90%-a egy tapasztalt és képzett csapat jól összehangolt munkája. Bármely vezetőt izgatnak azok a problémák, amelyekkel tapasztalt és ugyanakkor magas személyes tulajdonságokkal rendelkező embereket vonzhat be munkatársai közé. Számos forrás található, ahol megtalálhatja és kiválaszthatja az alkalmazottakat. De ha hanyagul kezeled a feladatot, akkor nőni fog a százalék a cégben. Milyen módszerek a leghatékonyabbak a munkavállalók bevonzására, milyen módszerek és buktatók vannak az alkalmazottak kiválasztásánál, minderről cikkünkben lesz szó.
A toborzás jellemzői és koncepciója
A személyzet bevonása egy vállalathoz egy olyan definíció, amely magában foglalja a képzett és megfelelő munkavállalók felkutatását és alkalmazását a vállalatnál. A vonzerő forrásai a különböző területek (munkaerő-börzék, ügynökségek), ahol munkaerőt toborozhat. Az új technológiák elősegítik a jelentkezők vonzását. Hatékonynak bizonyultak például egyes oldalak, ahol pár kattintással a munkáltató egyszerre több, számára megfelelő munkavállalói profilt is kiválaszthat. Eszközként szolgálnak az álláskeresők bizonyos meghatározott szempontok szerinti megtalálásához.
A munkavállalók vonzásának forrásait külső és belső csoportokra osztják. A külső területek közé tartoznak a vállalaton kívül eső területek. Belső – további erőforrást vonzunk a cégtől. Külső forrásból alacsony pozíciókra vagy további alkalmazottak felvétele hatékony. A magasabbaknál belső jelölteket is figyelembe vesznek, de ha nincs kardinális előléptetés, akkor lehet a külsőkre koncentrálni.
Külső forrásból alacsony pozíciókra vagy további alkalmazottak felvétele hatékony.
A belső toborzás előnyei a következők:
- A személyzetet egy már kialakult csapatból veszik át, így a munkavállalóra nincs szükség.
- Nem kell pénzt és időt költeni további képzésekre, mivel a növekedést tervezik.
- Az alkalmazottak megértik, hogy a karrier növekedésének lehetősége valós, és ez további motivációt ad.
- Bérszámfejtési megtakarítás.
A mínuszok közül kiemelkedik, hogy szűk a jelöltek választéka a pozícióra, és kevesebb új ötlet árad be a cégbe.
A munkavállalók külső forrásokból történő vonzásának előnyei a következők:
- Új ötletek beáramlása a cégbe.
- A jelöltek szélesebb választéka.
- Lehetőség olyan munkatárs kiválasztására, aki minden követelménynek megfelel.
A mínuszok közül kiemelkedik:
- Nagy a valószínűsége annak, hogy valaki nem tud bekerülni a csapatba, vagy nem fog jól együttműködni a vezetőséggel.
- Időt kell szánni a tanulásra.
Hogy melyik utat választja, válassza ki a szabad pozíciótól és a vezetőség preferenciáitól függően.
Elmélettől gyakorlatig
Létezik különféle formákúj alkalmazottak bevonása a cégbe. Specifikusságuk szerint aktív és passzív módszerekre oszthatók.
A személyzet bevonásának aktív módszerei:
- Munkavállaló kiválasztása a munkaerő-börzén, magánügynökségeknél, egyetemi diplomások és felsős hallgatók között, versengő szervezetekben, munkatársaik, baráti kapcsolatain keresztül.
- Cége leendő munkatársainak bemutatásával kapcsolatos rendezvények, például állásbörze, amely hagyományosan minden évben tavasszal kerül megrendezésre.
- Különféle ünnepek szervezése cége bemutatásával.
A passzív vonzás magában foglalja:
- Az álláshirdetéssel kapcsolatos információk elhelyezése külső információs forrásokban (újság, televízió, internet) és passzív válaszvárás.
- Elhelyezés a nyilvánosság információs forrásaiban, amely leírja az Ön cégénél való munkavállalás kilátásait és az ezzel kapcsolatos információkat.
- Információk elhelyezése a cégen belül (hirdetés a standon vagy a céges újságban).
A passzív személyzeti keresés azt jelenti, hogy a munkáltató olyan ügyfelet vár el, aki ingyenesen vagy pénzért válaszol a különféle információforrásokban közzétett információkra. Az aktív keresés azt jelenti, hogy a munkáltató megteszi a szükséges lépéseket a megfelelő emberek bevonzására.
Hogyan válasszunk szakembert
Miután megtalálták a jelölteket a munkahelyre, helyesen kell kiválasztani a megfelelőt. A folyamat általában a következő sorrendben zajlik:
- A jelentkezők kiválasztása a benyújtott dokumentáció (jelentkezés, kérdőív, önéletrajz) szerint.
- Interjúk a jelöltekkel. Általában a személyzeti osztályon történik, jó, ha pszichológus is jelen van a beszélgetés során.
- Interjú közvetlenül a vezetőséggel (művezető, műszakvezető, általános igazgató).
Ezen szakaszok közül a legfontosabb a vezetővel vagy a személyzeti tisztviselővel folytatott interjú. A jelentkezővel folytatott beszélgetés során több célt kell elérni:
- Próbálja meg azonosítani az egyes jelentkezők személyes tulajdonságait.
- Részletes információk közvetítése a felvett alkalmazott számára jövőbeli pozíciójáról és a szervezet egészéről.
- Ismerje meg, mik a jelentkező elvárásai, érdeklődési köre, meséljen arról, mit vár el tőle a cég.
- Beszéljétek meg, hogy a pályázó milyen újításokat hajlandó bevinni a cégbe, amelyek növelhetik az esélyét arra, hogy megkapja ezt a helyet.
Vannak más módszerek is, amelyek megkönnyítik a személyzet kiválasztását több jelölt közül. Az egyik módszer a tesztelés. Különféle próbafeladatokat dolgoznak ki, amelyek megmutatják, milyen eredményesen ment át a személy a teszten. Több jelöltet választanak ki az Ön igényeinek leginkább megfelelő jelöltek közül. A tesztfeladatokat Ön fizetheti vagy ingyenesen kiadhatja, minden a csapatában meghirdetett helytől függ.
A jövőben több jelölt közül választva az ember végzettségére, korábbi munkáira, tudására, tapasztalatára, személyes tulajdonságaira tesznek fogadást. A vizsgaszakaszokat egyénileg választják ki a tantárgyak követelményei szerint. A különféle módszerek modelljeit széles körben mutatják be az interneten különféle speciális webhelyeken.
Milyen hibákat követnek el a HR-esek?
A személyzet kiválasztásának hibája anyagi veszteségeket okozhat a vállalatnak. Ha valaki 1-3 hónapon belül felmond, akkor a fluktuáció nem kerülhető el. Ez azt jelenti, hogy ismét jelentkezőket kell keresnie, és a munkaidő elveszik.
A hibák elkerülése érdekében a személyzet bevonásakor a következő elveket kell betartani:
- A pályázó mérlegelésekor csak a erősségeit emberi, hagyd a gyengéket a háttérben.
- A szakember képzettségének meg kell felelnie a javasolt pozíciónak, de nem haladhatja meg azt. Ellenkező esetben a jelentkező egy időre elhelyezkedik a cégnél, és máshol keres majd alkalmasabb pozíciót.
- Személyes és szakmai tulajdonságok szigorúan megfelelnek a javasolt pozíciónak. Ellenkező esetben az alkalmazott gyorsan csalódást okoz Önnek.
- Az új alkalmazott felvételének hatékonyságának meg kell haladnia a képzésének, képzésének és átképzésének költségeit.
- A pozíciónak meg kell felelnie az új alkalmazott követelményeinek és elvárásainak. Ne vegyen fel valakit, aki többet vár el Öntől és a cégtől.
- Ügyeljen arra, hogy új alkalmazott felvétele után ne változzon a pszichológiai légkör a csapatban.
Munkavállaló bevonása után már csak próbaidős állásra kell jelentkezni. A próbaidő alatti fizetés alacsonyabb lehet, mint a határozatlan idejű szerződés megkötésekor. Ezt előre egyeztetik és a munkaszerződésben előírják. A próbaidő nem haladhatja meg a három hónapot; ha a pozíció magas - legfeljebb hat hónap.
Ne rohanjon külső forrásból jelentkezők felvételével adminisztratív pozíciókra. A kollektív rendszer a gyakorlatban is hatékonynak bizonyult. A rendszer a munkavállalók egyik pozícióból a másikba történő mozgásán alapul, horizontálisan vagy a karrierlétrán felfelé. Ha az alkalmazottja megbirkózik a feladataival, és jól bizonyította magát, akkor joga van továbbképzésen részt venni, és egy megüresedett pozícióba költözni, amely több tudást és tapasztalatot igényel.
Az aktív vagy passzív személyzet bevonása előre elkészített terv szerint történjen. Világosan meg kell értenie, mit vár el egy leendő alkalmazottjától, és milyen munkakörülményeket hajlandó biztosítani számára. Álláskeresőket kereshet részmunkaidős állásokra vagy alacsony pozíciókra külső forrásból, de a megüresedett helyekre válasszon munkaerőt egy meglévő és jól megalapozott csapatból. Csak egy egészséges pszichológiai környezet a csapatban és a jól összehangolt munka vezetheti sikerre a céget.
Személyzeti vonzalom
Szinte minden szervezetnek folyamatosan szüksége van munkaerőre, ami napirendre tűzi a megfelelő kvalitásokkal rendelkező emberek vonzását és kiválasztását. Ugyanakkor nem lehet feleslegesen új munkatársakat toborozni, i.e. a "férfi lenne, de lesz munka" elv szerint.
A munkaerő vonzásának kiindulópontja bizonyos pozíciók és munkakörök betöltetlen állásai. Elbocsátás, új munkavonal megnyitása, a meglévő alkalmazottak túlterheltsége, elmozdítása stb. következtében alakulnak ki.
Új alkalmazottak felvétele előtt el kell dönteni, hogy a megüresedett állás betöltése a legjobb kiút. Talán jobb a munkaköri leírás megváltoztatása, magát a pozíciót megszüntetni, a meglévő alkalmazottak feladatait újraosztani, túlórázni.
A döntést, hogy új alkalmazottat veszünk fel, vagy válasszunk egy meglévő közül, befolyásolják:
a munka összetettsége, egyedisége;
személyi tartalék és személyi fejlesztési program rendelkezésre állása;
a vállalat pénzügyi lehetőségei;
a személyzeti politika jellemzői.
A toborzási folyamat költséges, a kinevezési hibák pedig még drágábbá teszik. A sikeres munkavállalók kiválasztása ugyanakkor növeli a munka jövedelmezőségét és a cég presztízsét, csökkenti a fluktuációt.
A toborzás a következőket foglalja magában:
- 1. A munkavállalói igények meghatározása és a problémamegoldási lehetőségek értékelési szempontjai.
- 2. A vállalati stratégiával összhangban lévő filozófia és stratégia kialakítása a személyzet bevonására.
- 3. A leendő munkavállalókkal szemben támasztott követelménylista, eljárásrend, dokumentumformák, a pályázókkal való munkavégzés módszereinek, jövőbeni javadalmazásuk mértékének, motivációinak és karrierlehetőségeinek meghatározása.
- 4. A toborzás írásbeli szabályainak elkészítése.
A foglalkoztatási szabályoknak például rendelkezniük kell arról, hogyan és mikor kell használni a pályázókra vonatkozó követelmények leírását, a jogszabályokra való hivatkozásokat, a munkavállalók bevonzásának céljaira vonatkozó információkat, az egyes szakaszokban szükséges lépéseket, a további információk megszerzésének módjait, az ellenőrzési módszereket. , felelős személyek.
- 5. Konkrét vonzási lehetőség kiválasztása (idő, csatornák, munkaerőpiacok).
- 6. Gyakorlati intézkedések végrehajtása a személyzet toborzására és kiválasztására (a jelöltek vonzásának és tartalékképzésének folyamata az összes betöltetlen pozícióra), munkaszerződések megkötése.
A szett minősége, i.e. a felvett munkavállalók szintjének hozzávetőleges értékelését a következő mutatók jellemzik:
az előléptetett alkalmazottak százalékos aránya (a felvettekből);
Az egy év után munkában maradó alkalmazottak százalékos aránya.
Egyetlen mutató kiszámításakor a felsorolt együtthatókat összeadjuk és elosztjuk 3-mal.
Számos toborzási modell létezik.
1. A saját személyzetre való támaszkodás, az érdeklődő munkatársak belső promóciója a szervezet értékeire összpontosítva és annak odaadóan. A személyi állomány pótlása csak az intelligens fiatal szakemberek rovására történik. Ez biztosítja a csapat magas stabilitását, alacsony fluktuációját és az emberek elégedettségét a pozíciójukkal.
Itt az úgynevezett piramiselvről van szó, amely szerint csak a szervezeti struktúra alapjait alakítják ki a külső munkaerő-források (vagyis olyan pozíciók, amelyek nem igényelnek magas képzettséget és a szervezet jellemzőinek ismeretét) rovására. a cég be van töltve), és a belső munkaerőpiac rovására a személyzet szisztematikus fejlesztése és előléptetése alapján a felső "szinteken" elhelyezkedő üresedéseket töltik be (magas képzettséget igénylő kulcsfontosságú, vezetői pozíciók).
A fő motiváló tényező a karrier.
- 2. Személyzet toborzása a szervezeten kívül minden szinten. Ez magas intellektuális potenciált biztosít, de a szakma, nem pedig a szervezet iránti elkötelezettséget. Egy ilyen „sportcsapatnak” nevezett modell az agresszív stratégiát alkalmazó cégekre jellemző (például befektetési társaságok). A fő motiváló tényező itt az egyéni teljesítmény jutalmazása.
- 3. Az állandó és ideiglenes munkavállalók magjának kombinációja jellemző a szezonális és egyenetlen leterheltségű vagy projektelvekkel működő szervezetekre.
- 4. Fiatal szakemberek folyamatos vonzása minden pozícióra, egyéni eredmények és végzettségek fizetése. Ez a modell a csúcstechnológiák területén a tudományos és technológiai fejlődés élvonalában tevékenykedő cégekre jellemző.
Professiogram és összeállításának módszerei
Az új pozíció (munkahely) megválasztásakor az itt végzett munka leírása és elemzése szükséges:
miből áll (műveletek jellemzői);
mire szánják és milyen eredménnyel mutatják be;
nem valaki más végzi;
a meglévő alkalmazottak tudják-e kezelni;
mennyi idő és pénz szükséges az átképzéshez;
mennyi munkára van szükség Ebben a pillanatbanés a jövőre nézve;
milyen anyagi, anyagi és emberi erőforrások szükségesek stb.
Ennek eredményeként létrejön egy „Munkaköri leírás” dokumentum, amely alapul szolgál a személyi specifikációk elkészítéséhez, az egyes alkalmazottak feladatainak meghatározásához, az előadó teljesítményének értékeléséhez, a szervezeti struktúra felülvizsgálatának összeállításához, a személyzet vonzásához és kiválasztásához.
Azt, hogy egy pozíciót betöltő munkavállalónak milyen tulajdonságokkal kell rendelkeznie, az úgynevezett professiogram határozza meg. Leírást tartalmaz egy adott szakma jellemzőiről, a munkafolyamatról, az egyénre vonatkozó követelményekről (általános és speciális végzettség, tapasztalat, szakmai készségek stb.).
A professiogram alapulhat szabályozó dokumentumokon (utasítások, előírások stb.), vagy valós embercsoport tanulmányozásának eredményein (pontosabban személyes adatain).
Kétféle szakma létezik:
1. Szakmai igazolvány (képesítési igazolvány, kompetencia kártya) - alapján készült dokumentum munkaköri leírások, amely az adott területen való munkavégzéshez szükséges ideális munkavállaló képzettségi és személyiségjellemzőinek összességét tartalmazza.
A szakmai kártya a szakmában általános tájékozódási feladatot lát el, a jelöltek kiválasztásának eszköze. Egy közvetlen vezető és egy HR szakember készíti el.
2. Teljes professiogram a termelés, a tevékenység műszaki és társadalmi-gazdasági feltételeinek leírásával, valamint azon pszichológiai tulajdonságokkal, amelyekkel a munkavállalónak rendelkeznie kell.
A professiogram készítése a "A szakma általános jellemzői és jelentősége" szakaszban kezdődik. Rövid leírást tartalmaz az elvégzett tevékenységekről, azok céljáról, szerepéről, eredményeiről és terjedelméről, presztízséről, a tudományos-műszaki fejlődéssel kapcsolatos kilátásokról, hivatalos munkakörökről, fizetési szintről, előmeneteli lehetőségről.
Ezután a szakma jellemzőinek, a munkakörülményeknek részletes tanulmányozása alapján létrejön a "A munkafolyamat sajátosságai. Elvégzett munka" rész.
mit, hol, mikor, hogyan, miért és mit végeznek (gyártási műveletek, műszaki összetettségük mértéke, előállított termék);
a tevékenység sajátosságai (egyéni, kollektív; operatív, stratégiai, kreatív, rutin stb.), időtartama, gyakorisága, szükséges fizikai erőfeszítés, az intellektuális komponens aránya;
munka és pihenés módja, munkaidő elosztása;
az önállóság mértéke, amelyért a munkavállaló felelős (beosztottak, pénztárak, pénzügyek), mekkora a szükséges döntéshozatali jogkör;
hogyan lép kapcsolatba egy alkalmazott a vezetéssel, kollégákkal, beosztottakkal, más részlegek alkalmazottaival, ügyfelekkel, a nyilvánossággal;
munkakörülmények (helyiség vagy levegő, zaj, rezgés, világítás, hőmérsékleti viszonyok, a munkavégzés üteme és monotonitása, foglalkozási megbetegedések, orvosi javallatok, juttatások, kompenzációk);
az alkalmazott javadalmazási és ösztönző rendszer jellemzői;
ki és hogyan irányít.
Az így létrejövő pozícióleírás (feladatai, jogai, kötelességei és fő funkciói) segíti az álláshirdetés, a jelentkezési lap elkészítését, az interjúra jelentkezők azonosítását, a végső személyi döntés meghozatalát, az állások összehasonlítását.
A "Szakma pszichogramja" szakaszt egy szakmai elemzés alapján állítják össze, amely meghatározza a munkavállalóval szembeni követelmények összességét, tulajdonságait:
az észlelés jellemzői, beleértve a teret (a látómező szélességét) és az időt;
a munka dinamikája és intenzitása a különböző időszakokban;
figyelem és szervezésének módjai;
a műveletek pontossága, üteme, ritmusa;
kedvezményes létesítmények az ilyen típusú tevékenységekben (például megbízhatóság);
a munkaerő és a szakmai készségek kialakulásának és változásának sebessége;
a memorizáláshoz szükséges információk mennyisége és jellege, a memória típusa (vizuális, auditív, működési, stabil stb.);
reakciósebesség, érzékenység, fáradtság;
rugalmasság, kritikus gondolkodás, képzelőerő;
az adatfeldolgozás és a döntéshozatal gyorsasága;
érzelmi stabilitás stresszes helyzetekkel kapcsolatban, egyensúly;
akarati tulajdonságok (bátorság, magabiztosság stb.);
kommunikatív tulajdonságok (az emberek tisztelete, a konfliktusok megoldásának képessége, összefogás és csapatvezetés);
teljesítmény, kitartás, vitalitás;
Végezetül a munkakör leírása és a szakma pszichogramja alapján elkészül egy rész "A munkavállaló személyiségének, üzleti és szakmai tulajdonságainak követelményrendszere" (a vezetőknél a szükséges tulajdonságokról beszélünk). sikeres menedzsment). A munkavállalóval szemben támasztott követelmények a munkahely (beosztás) leírásán alapulnak.
Ez a rész megfigyelések, felmérések, kérdőívek, dokumentáció elemzése alapján készült. Konkrét követelményeket sorol fel:
képességekre (pszichomotoros, gazdasági, technikai stb.);
jellemvonások (elvesség, kollektivizmus, megfelelés, optimizmus, kitartás);
az egyén általános és szakmai orientációja;
mentális jellemzők (emocionális, ingerlékenység stb.);
fizikai képességek, temperamentum, figyelmesség, képzelőerő, memória;
szakmai felkészültség, koncepcionális gondolkodási képesség (döntési hajlandóság, személyes felelősségvállalás, szervezettség, munkatervezési képesség, kontroll gyakorlása);
képesség a tanulásra, a tapasztalatból való tanulásra, a dolgok sikerre vitelére, a hiedelmek fenntartására, az önmenedzselésre;
végzettség, tudás, készségek, készségek, képesítések;
alkalmazkodási képesség.
A menedzserek esetében ezen túlmenően a gyors és nem szabványos döntések meghozatalának, a helyzet gyors felmérésének, a megfelelő következtetések levonásának és a kitűzött célok elérésének képességéről beszélünk.
A gyakorlatban szükség van a minimális (az adott pozícióhoz leglényegesebb tulajdonságokat tartalmazza, amelyek hiánya a munkavállaló kinevezését akadályozza) és az ideális (minimum és kívánatos kombinációval meghatározott) követelmények listája, valamint az ellenjavallatok.
Úgy gondolják, hogy átlagosan a munkavállalók 60%-a teljesíti a követelményeket, több mint 20%, jóval több, mint 10%, és a nem teljesítők aránya - 10%.
A követelményeket rendszeres időközönként frissíteni kell a szervezet feltételeinek változásaival összefüggésben.
Meg kell különböztetni azokat a tulajdonságokat, amelyek egy állásra jelentkezéskor szükségesek, a gyorsan megszerezhető tulajdonságoktól.
Itt van a pályázóra vonatkozó követelmények egy változata, amelyet a nyugati cégek mutatnak be.
1. Egyéni pszichológiai és pszichofiziológiai tulajdonságok:
személyiség orientáció;
intellektuális szint;
érzelmi stabilitás;
figyelmesség;
a viselkedés rugalmassága;
a rossz szokások hiánya;
kitartás;
az érzékszervi észlelés képessége (látásélesség, szem, színérzékelés, hallásélesség, hang- és szagkülönbség);
reakciókészség (sebesség, pontosság).
2. Szakmai ismeretek, problémamegoldási módszertan birtoklása:
új ismeretek iránti vágy;
problémák elemzésének és megoldásának képessége;
képesség váratlan helyzetekben való viselkedésre;
az információ elkülönítésének, strukturálásának és bemutatásának képessége;
nyelvtudás, terminológia ismerete;
a célok elérését szolgáló módszerek értékelésének képessége;
munkatechnológiai ismeretek;
biztonságos üzemeltetési ismeretek;
a veszélyes helyzetek megelőzésének és megszüntetésének képessége.
3. Kommunikációs képesség:
szándékos vita;
irányítani a kommunikációs folyamatot;
távolítsa el a kommunikáció akadályait.
4. Kezelési képesség:
határozottan cselekedni;
vállalja a felelősséget és irányítja a helyzetet;
megment;
megoldások megvalósítása;
megszervezni a munkát;
információkat gyűjtenek és terjesztenek;
motiválni.
5. Az emberekkel való interakció képessége:
kapcsolatokat létesíteni;
megérteni a beszélgetőpartnert;
együtt érezni;
alkalmazkodni;
megfeleljen az etikai normáknak.
6. Képes csapatban dolgozni:
az együttműködés megszervezésének, a csapat kialakításának képessége;
készséget arra, hogy a közjónak szentelje magát;
hajlandóság szerepük elfogadására és fejlesztésére;
szolidaritás a kollégákkal.
7. Konfliktusmegoldó képesség:
megbeszélni a problémákat;
legyen közvetítő;
meggyőzni;
kritizálni;
konszenzust keresni.
8. Egyéni képesség:
stresszállóság;
önbizalom;
intellektuális rugalmasság;
függetlenség;
a gondolkodás kritikussága és rugalmassága;
Vital energia;
a gondolkodás képességét.
valaki más tapasztalatainak felhasználásának képessége;
önkritika;
kitartás;
Teremtés;
egyensúlyi.
9. Szociális tulajdonságok:
öntudat;
pontosság;
tárgyilagosság;
Igazságszolgáltatás;
kötelezettség;
pontosság.
10. Értékek:
felelősség;
odaadás;
szorgalom;
bátorság;
pontosság;
meghatározás;
megértés;
önfejlesztési vágy.
A szervezet követelményeit a hagyományok, a munkaerő-piaci helyzet, a sürgősség befolyásolja. A követelmények túlzásba vétele megnöveli az alkalmazott keresésének idejét, elriasztja a jelentkezőket, hiánya pedig hibákhoz vezet.
Szakmailag alkalmasnak minősül az, aki megfelel a szervezet és a beosztás (munkahely) által vele szemben támasztott követelményeknek.
A szakmai alkalmasság azon pszichológiai és pszichofiziológiai tulajdonságok összessége, amelyek szükségesek a társadalmilag normális munkahatékonyság eléréséhez. Ő lehet:
abszolút (ehhez a munkához);
relatív (olyan munkához, amit mindenki elbír).
Minden munkáltató a kiválasztás megkezdése előtt eldönti, mi a fontosabb számára. Az ügyintézőket és a dolgozókat gyakrabban a pillanatnyi érdekek (az aktuális munka hatékony elvégzésének képessége) felől közelítik meg; vezetőknek és szakembereknek - a jövőbeli változásokhoz való alkalmazkodási képességük, alkalmazkodóképességük, rugalmasságuk szempontjából. A vállalkozás hatékony működéséhez azonban mindkét típusú munkavállalóra szükség van.
A toborzás forrásai
Különbséget kell tenni a külső (Oroszországban túlsúlyban lévő) és belső toborzási források között. Mindegyiknek megvannak a maga előnyei és hátrányai.
A kívülről történő felvétel előnyei a következők:
a jelöltek viszonylagos könnyűsége és széles választéka;
új ötletek megjelenése a szervezet fejlesztésével kapcsolatban, amelyeket magukkal hoznak;
az általános személyzeti szükséglet csökkentése további emberek bevonásával;
a szervezeten belüli kapcsolatok és kötelezettségek hiánya;
viszonylag gyors tekintély megszerzésének képessége;
viszonylag alacsony oktatási költség.
Általánosságban elmondható, hogy a munkavállaló kívülről történő meghívása akkor indokolt, ha a szervezetnek egyáltalán nincs megfelelő jelöltje, vagy radikális munkaátalakításra van szükség (az új személy mentes a konzervativizmustól).
Ennek az űrlapnak a hátrányai a következők:
magas költségek;
az erkölcsi és pszichológiai légkör romlása az újoncok és a régiek közötti esetleges konfliktusok miatt;
nagyfokú kockázat az ismeretlen személy miatt;
a szervezet gyenge ismerete és a hosszú alkalmazkodás szükségessége.
Általánosságban elmondható, hogy a külső munkaerő-kölcsönzés inkább alacsony szintű (ahol nem szükséges a cég sajátosságainak ismerete) vagy magasabb pozíciók felvételére alkalmas (egyedi szakembereket hívnak meg, akiket maga a cég sokszor nem tud „felnőni”). .
A saját alkalmazottak felvételének előnyei a következők:
a folyamat megtervezéséhez szükséges feltételek rendelkezésre állása; a korábbi fizetési szint fenntartásának lehetősége (a külső munkavállalóknak több fizetést kell kapniuk);
az embereknek olyan karrier-növekedési kilátások biztosítása, amelyek növelik munkájukkal való elégedettségüket, önbizalmukat, ami ösztönző tényező;
a törzsszemélyzet fenntartása létszámleépítéssel és a megüresedő álláshelyek gyors betöltésével;
a pályázók jó ismerete a szervezetről és hírnevükről (és ezáltal kisebb kockázat);
a személyzet fluktuációjának csökkentése;
az új feltételekhez és követelményekhez való alkalmazkodás elősegítése;
a személyzeti politika átláthatóságának biztosítása;
a céltudatos haladó képzés elősegítése stb.
Gazdasági szempontból célszerűbb betanított munkásokat felvenni, de egyszerűbb a nulláról tanítani, mint átképezni.
Általánosságban elmondható, hogy a belső toborzást előnyösebbnek tekintik, de vannak hátrányai is, amelyek közé tartozik:
a jelöltek korlátozott választéka;
az átképzés többletköltségeinek szükségessége;
feszültség a csapatban a belső verseny növekedése miatt;
a „megfelelő emberek” előmozdításának képessége;
a hátrahagyottak aktivitásának csökkenése;
az általános munkaerő-szükséglet fenntartása.
A modern nyugati cégeknél megkülönböztetik a másodlagos munkaerő-felvételt, azaz. toborzás ideiglenes részlegekbe, alkotócsoportokba belső pályázat alapján (meghatározott pozícióra).
A "Hewlett-Packard" cég belső toborzó ügynökségeket szervez, az ideiglenes szerződések időtartama itt 36 hónap; alkalmanként (évente 1400 óráig) tartalékos munkásokat vonnak be.
A munkavállalók többletmunkára történő ideiglenes bevonása, nagy szervezetekben történő horizontális és vertikális újraelosztása következtében belső munkaerőpiac alakul ki.
Egy ilyen piac működése csökkenti a költségeket, karrierösztönzőt teremt a munkatársaknak, lehetővé teszi a megüresedett állások gyors áthelyezéssel történő bezárását, megtartja a személyzet legértékesebb részét, és megőrzi a csapat stabilitását.
Belső toborzás általában:
erősíti a munkavállalók önbizalmát;
hozzájárul a termelékenység növekedéséhez;
foglalkoztatást biztosít;
pénzt takarít meg.
A japán vállalatoknál évente külön füzeteket állítanak össze, amelyekben feltüntetik az összes jövőbeli megüresedett állást, és az embernek joga van kiválasztani az őt érdeklő pozíciót. A vezető ezután eldönti, hogy lehetséges-e az áthelyezés, és mire van szükség. Ebben az esetben „dominós” helyzet alakulhat ki, és a belső toborzásra irányuló költöztetések száma többszörösen meghaladja a betöltetlen állások számát.
A nemzetközi vállalatoknál közönséges előadóművészek felvétele általában azokban az országokban történik, ahol működnek. A vezetők esetében azonban némileg más a helyzet.
Mindenekelőtt maga a vállalat igyekszik beszervezni őket hazájában, majd fióktelepekre küldeni, ami lehetővé teszi ezen emberek tapasztalatának és látókörének jelentős bővítését. Általában sokkal magasabban képzettek, mint a helyi szakemberek, ráadásul jól ismerik a cégpolitikát, és mindig meg is fogják védeni azt.
Ha az anyacégben nem találnak potenciális vezetőt, akkor azon kívül, de hazájában keresnek, hiszen a honfitársakban mindenesetre jobban bíznak. És csak sikertelenség esetén bővül a keresési mező, és az objektív kritériumok szerint a legalkalmasabb jelöltet vonzza be. Lehet annak az országnak a képviselője is, ahol a fióktelep található. Számára nincs nyelvi akadály, jól ismeri a helyi szokásokat és szokásokat, kiterjedt kapcsolatokkal rendelkezik, megelégszik az alacsonyabb fizetéssel. De rosszul ismeri a cég politikáját, felépítését, nincs előrelépési kilátása, ezért közömbös a cég érdekei és sorsa iránt; a nemzeti érdeket preferálja velük szemben. Leggyakrabban két okból vesznek fel egy helyi vezetőt - a hatóságokkal való konfrontáció elkerülése és a pénz megtakarítása érdekében.
A személyzet toborzási módszerei
A személyzet bevonásának módszerei lehetnek aktívak és passzívak.
Az aktívakhoz általában akkor folyamodnak, ha a munkaerő, különösen a képzett munkaerő iránti kereslet meghaladja a munkaerő-piaci kínálatot, és szükség van, mint mondják, a munkás elfogására. Nyugaton arra törekednek, hogy minél több jelöltet vonzzanak a szervezetbe, ugyanakkor szigorítsák a jelöltek kiválasztásának, „szűrésének” követelményeit.
Az ilyen módszerek következő típusait különböztetjük meg.
Először is, közvetlen célzott toborzás, amely a szervezet kapcsolatfelvételén alapul az őt, mint potenciális munkavállalót érdeklő személyekkel, az új munka iránti érdeklődés felkeltése érdekében.
A toborzás magában foglalja a következők meghatározását:
megkeresendő célcsoportok;
létrehozásuk módszerei;
hol lehet megfelelő jelölteket keresni;
a pályázatok benyújtásának ösztönzésének módjai (gyors karrier lehetősége, függetlenség, magas fizetés, kedvező erkölcsi és pszichológiai légkör, további juttatások - élelmiszer, közlekedés, kommunikáció, rekreáció, értékesítés stb.).
A toborzás megtörtént:
1. Oktatási intézményekben (itt az az előnye, hogy a jelentkezők "romlatlanok" és nem kell őket "megtörni", de elég a növekedéshez kedvező feltételeket teremteni).
A Hewlett-Packard cég például száz főiskolával és egyetemmel áll kapcsolatban, ahová speciális toborzócsapatokat (13 fő) küldenek, összesen mintegy 1000 fős létszámmal.
- 2. Versenyzők: tanácsadók - "fejvadászok" felvétele - személyes kapcsolatokra, adatbázisokra stb. támaszkodva megkeresik a jelölteket, és kapcsolatot teremtenek velük.
- 3. Állami munkaügyi központokban (közepes vagy alacsony képzettségű tömegszakmákban dolgozókat biztosítanak).
- 4. Privát toborzási irodákban (ami azonban nagyon drága), főleg magasan képzett szakemberekkel dolgozva. Az ilyen ügynökségek leggyakrabban két típusból állnak:
személyzet (munkát keres magánszemélyeknek);
toborzás (munkavállalók keresése szervezetek számára).
Általában olyan esetekben fordulnak az ügynökségekhez, amikor nincs saját személyzeti szolgálat, vagy nem tud megfelelő szinten toborozni az önálló tevékenységben szerzett tapasztalat hiánya miatt, és ha szükséges, sürgősen betöltik a megüresedett állásokat, különösen ritka szakterületeken vagy vezetői pozíciókban. pozíciókat.
Vannak olcsó és drága ügynökségek. Előbbiek szokásos eljárások alapján végzik a keresést. Utóbbiak még azokkal is kapcsolatba kerülnek, akik még nem jelentkeztek munkakeresésben.
Az ügynökségnek pontos leírást kell adnia a munkakörről, meg kell határoznia a pályázó kiválasztásának kritériumait, rendszeresen ellenőriznie kell munkáját (például a jelentkezők jellemzőit és az elutasítás okait). Célszerű több ügynökséggel hosszú távú szerződést kötni, miután előzetesen érdeklődtek ezekről a korábbi ügyfelektől, és kiválasztani azokat, akikben megbízhat.
Néha a munkaerő-toborzó ügynökségek lízingcégként működhetnek, és ideiglenes jelleggel biztosítanak olyan munkavállalókat, mint az ügyintézők, technikusok, fiatal előadóművészek.
A személyzeti lízing az 1980-as évek közepén jelent meg az USA-ban. Költségeket takarít meg, mert három helyett egy fizetést kell fizetni, mint a szokásos szakember-toborzásnál; nincs papírmunka; az alkalmazottak garanciát kapnak, megfelelő munkát a megfelelő időben.
Az ügynökségek elvégezhetik a személyzet kezdeti kiválasztását és speciális kiképzésüket is bizonyos feladatokra.
- 5. A dolgozó alkalmazottak személyes kapcsolatainak segítségével (ez viszonylag olcsó, további garanciákat ad a minőségre és a kompatibilitásra, de nem teszi lehetővé a nagyszámú jelölt elérését).
- 6. Feljegyzések szerint "felülről" vagy olyan hívások, akikre kötelesek, akikkel nem akarják elrontani a kapcsolatokat ("színfalak mögötti" vonzalom).
- 7. Speciális internetes oldalakon vagy a cég saját weboldalain, személyes internetes oldalain. A munkaadók e-mailben is küldhetnek álláshirdetéseket.
Nagy népszerűségnek örvendtek az elektronikus munkaerő-börzék, amelyek az állások és az önéletrajzok adatbázisa. álláskeresők speciális űrlapokon adhat meg információkat magukról, önéletrajzot hagyhat, vagy szekciókban önálló munkakeresést végezhet. A munkáltatók fizetett hozzáférést kapnak az adatbázishoz (megvásárolják az egyes pozíciókra, a szakasz egészére, a teljes önéletrajzi adatbázisra vonatkozó információk keresésének jogát).
A szűk tevékenységi körben dolgozók kereséséhez álláskereső fórumokat használnak.
Az internet segítségével a legnagyobb nyugati cégek ma a szükséges alkalmazottak negyedét toborozzák.
Az internet, mint személyi problémák megoldásának eszköze előnye:
a jelöltek vonzására fordított idő és pénz csökkentése;
a jelöltek minőségének javítása (a Hálózatot elsősorban magasan kvalifikált személyek használhatják);
a kapcsolatok földrajzi szélessége;
lehetőség biztosítása a munkáltatók és munkavállalók közötti széles körű kölcsönös kommunikációra;
az adott vállalatnál dolgozni érdeklődők vonzása (ha a webhelyéről beszélünk);
valós idejű párbeszéd lefolytatása a világ bármely pontján található jelentkezőkkel.
Ennek végső elbírálása azonban csak személyes kapcsolatfelvétellel lehetséges.
Másodsorban az előadások szervezése. Általában járókelők, vagy a közelben lakók vesznek részt, általában azok közül, akik többletjövedelemre vágynak.
Harmadszor, állásbörzéken való részvétel. Ez utóbbiakat általában az önkormányzatok szervezik elsősorban tömegszakmák foglalkoztatására, akik munkát szeretnének találni vagy váltani.
Negyedszer, ünnepek és fesztiválok tartása. Ez utóbbiak célja, hogy felkeltsék a magasan képzett munkavállalók figyelmét, akik érdeklődnek az adott szervezet iránt.
A munkaerő-vonzás passzív módszereit magas munkaerő-kínálat mellett alkalmazzák. Ide tartozik egyrészt a hirdetések külső (ideértve a külföldi) médiában történő elhelyezése is. A hirdetés céljai: megfelelő jelöltek bevonása, érdeklődésük a szervezet és a javasolt munka iránt, a céggel való kapcsolattartás elősegítése, a kívánt eredmény elérése minimális költséggel.
A sikeres reklámkampány megszervezéséhez fontos a megfelelő média kiválasztása, figyelembe véve a személyi szükségletet, a szükséges célzást és a költségek mértékét. Így a televízió adja a legszélesebb közönséget, hiszen még azok is nézik, akik nem olvasnak újságot. A reklámköltségek azonban itt rendkívül magasak, a célzás pedig jelentéktelen (a kábeltévé alkalmazása valamelyest kompenzálja ezeket a hiányosságokat).
Általánosságban elmondható, hogy a tévé akkor lehet hasznos, ha sürgősen kell betölteni a tömegszakmák üresedéseit, ha egy adott régióban nagy számban jelentkeznek belőlük és jelentkeznek rájuk, ha ismert, hogy érdeklődnek az információk iránt.
A nyomtatott sajtóban elhelyezett hirdetmények magas célorientációval rendelkeznek. Viszonylag olcsók, és a jelöltek széles körét vonzzák. A munkaadók számára többféle hirdetési kiadvány létezik: rendszeres és speciális, teljes egészében az üresedéseket hirdető kiadványok. Utóbbiak pedig általánosra és magasan specializáltra oszlanak, amelyek egy bizonyos kontingensre irányulnak (itt adható meg a szakmákra és a képesítésekre vonatkozó információk).
A rendszeres és speciális általános kiadványokban megjelenő hirdetések nem kellően koncentráltak, és vonzóak lehetnek véletlenszerű emberek, melynek tanulmányozása és szűrése jelentős forrásokat igényel. Másrészt véletlenül felkelti az érdeklődését egy olyan ember, akinek már van munkája, aki soha nem fog belenézni a szakosodott kiadványokba, amelyeket a munka iránt leginkább érdeklődők olvasnak.
A nyomtatott hirdetésnek a következőnek kell lennie:
fülbemászó (üres szóközök, kulcsmondatok kiemelése), tömör, jól megírt;
ne mondjon ellent a törvénynek, és ne tartalmazzon diszkriminatív pontokat;
ösztönözze a jogosultakat a jelentkezésre ("hívjon most!");
megakadályozni, hogy nemkívánatos személyek beadják őket (különben sok időt vesz igénybe a jelentkezők kiszűrése).
Az álláshirdetésben, amelyet leginkább hétvégén adnak meg, a következő információkat kell feltüntetni:
a szervezet jellemzői (név, hely, tevékenységek);
munkaköri leírás (feladatok köre, hely a struktúrában, növekedési kilátások);
a jelentkezővel szemben támasztott követelmények (tudás, tapasztalat, végzettség, készségek, teljesítmény);
a fizetési, juttatási és ösztönzési rendszer (de direkt nem beszélnek a bérekről vagy annak mértékéről, hogy elrejtsék a maximumot);
a kiválasztási folyamat megszervezése (szükséges dokumentumok, benyújtásuk határideje);
címe és elérhetőségei.
A nyugati országokban a médiában megjelenő álláshirdetéseket a diszkrimináció elkerülése érdekében a törvény szigorúan szabályozza. Például Franciaországban és Belgiumban tilos a személyzeti hirdetéseket egy cég rejtett reklámozására használni.
Franciaországban tilos a hirdetésekben feltüntetni a jelöltek korhatárát, a kérdőívekben pedig a szakszervezeti tagsággal, politikai nézetekkel, vallással, családi állapottal kapcsolatos kérdéseket feltenni.
A német és belga törvények értelmében a megüresedett pozíciókra jelölteket megilleti a titoktartáshoz való jog magánéletés védelem az indiszkrét kérdések ellen az interjú során (kb családi élet, politikai vélemények stb.), tisztességes bánásmód.
Az olasz személyzeti közleményekben tilos a politikai és vallási nézetek, faji hovatartozás említése.
Spanyolország tiltja a nemi alapú megkülönböztetést stb.
Másodsorban a már említett hivatalos információk a belső médiában (több példányszámú, rádióadás, speciális standok, faliújságok).
Harmadszor, a publicitás egy ingyenes vagy fizetős (de nem reklámdíjas) cikk a szervezetről és az abban való munkavégzés előnyeiről, amelyet a vezetőség vagy a személyzeti szolgálat készít.
Rögzíteni kell, hogy hányan reagáltak a hirdetésre, és mi a hatékonysága ennek a benyújtási módnak. Egy jó hirdetésnek 1520 választ kell generálnia, amelyek közül 57 személy választható ki. Ha egy reklámkampány eredményeként kevés vagy egyáltalán nem jelentkezik, akkor újra meg kell hirdetni, vagy csökkenteni kell a megfogalmazott követelményeket.
Negyedszer, a személyzet vonzása a vállalatról alkotott kedvező kép kialakításával.
Ötödször, a szolgáltatásaikat véletlenszerűen kínáló személyek elvárása.
Mivel azonban az utolsó két esetben nem történik céltudatos munka, fennáll a veszélye annak, hogy nem a legjobb embereket toborozzák.
Általában Nyugaton az emberek egyharmadát hirdetik, harmadát - véletlenül, körülbelül 15%-át - ügynökségeken keresztül.
Hétvégi hirdetmények közzététele;
rossz médiaválasztás;
lényeges információk hiánya vagy hamis bemutatása;
nem vonzó szöveg;
postafiókcímként használni;
rossz külső kialakítás;
Az elsajátított ismeretek önellenőrzéséhez végezze el a tréningfeladatokat a tárgyhalmaztól az aktuális bekezdésig
Személyzeti vonzalom
Toborzás - a szervezet minden olyan tevékenysége, amelynek célja a személyzet megtalálása, a szervezet vonzó imázsának kialakítása, technológiák és keresési csatornák fejlesztése, a versenytársak munkaerő-piaci és személyzeti politikájának elemzése.
A toborzást hat tényező befolyásolja:
· Piac: egy termék/szolgáltatás iránti kereslet növekedése megnöveli a személyzeti igényt; a vállalat stratégiai fejlődése befolyásolja a létszámot;
· Technológiai: minden technológiai változás a személyi szükséglet változását vonja maga után => a személyi állomány szerkezetének változása;
· Képzettség: hosszabb ideig kell magasan kvalifikált szakembereket keresni => pénzügyi és időbeli erőforrások tervezése szükséges => személyi tervezés;
Szervezeti: a szervezeti struktúra bármely változása más, új létszám vagy létszám szükségességét vonja maga után;
· Szociális: sztrájkok, például…
· Állami foglalkoztatáspolitika: rokkantsági kvóták, gyermekgondozási/szülési szabadság politika stb. / betegszabadság. Még az adópolitika is befolyásolhatja – például a könyvelők szükségességét.
Személyzet vonzását célzó tevékenységek:
· Elköteleződési stratégia kidolgozása annak biztosítására, hogy a releváns tevékenységek összhangban legyenek a vállalati stratégiával,
Toborzási lehetőség választása (idő, csatornák, munkaerőpiac),
Követelmények listájának meghatározása a jövőbeli alkalmazottak számára, eljárások, dokumentumok formái, a jelöltekkel való munkavégzés módszerei,
A javadalmazás szintjének, a motivációs módoknak és a karrier-növekedési kilátásoknak a megállapítása,
Gyakorlati intézkedések végrehajtása.
Személyzetvonzó funkciók:
1. Tájékoztató: „vagyunk”, „van munkánk”, „vonzó a munka”;
2. Kommunikáció: kommunikáció kialakítása a munkáltató és a munkaerőpiac között;
3. Akvizíció: a megüresedett állás vonzó imázsának kialakítása - a potenciális munkavállalók érdeklődésének felkeltése és növelése.
Aktív keretkészlet A munkaerő iránti kereslet a munkaerőpiacon meghaladja a kínálatát.
Passzív toborzás- a munkaerő-piaci kínálat magasabb vagy közel áll a munkaerő-kereslethez.
Aktív készlet:
1) Toborzás:
· Toborzó ügynökségek: tudják, hogyan kell eladni, találni; hivatkozhat más lehetőségekre.
· Személyes kapcsolatok: "csigolyarendszer" - valakitől kapott hívásra, hogy munkát kapjanak;
Versenyzők: gyakran előfordul, amikor valakit a toborzókon keresztül „kivesznek” a versenytársak közül; ritkán fordul elő közvetlenül;
· Oktatási intézmények: a legerősebb erőforrás, a Karrierközpont;
2) előadások,
3) Képalkotás.
Passzív készlet:
1) Hirdetések elhelyezése (passzív toborzás, mivel nem tudja, mikor, ki és milyen végzettséggel fog válaszolni):
általános kiadások,
· Szakkiadványok,
2) Várakozás "véletlenszerűen" (hirdetés az üzlet ajtaján, ellenőrzőpont stb.).
8. A kompetenciák fogalma. kompetencia modellek. A kompetenciamodellek létrehozásának módszerei. Kompetenciák felhasználása a személyzetirányításban.
Személyzeti kompetencia- ez a tudás és képességek rövid ideig tartó racionális kombinációja, amellyel ennek a szervezetnek a dolgozói rendelkeznek.
A kompetenciamodellek létrehozásának módszertana:
a kívánt eredmény meghatározása;
kompetencia-klaszterek fejlesztése;
az egyes klaszterek összetevőinek fejlesztése;
A viselkedés indikátorainak meghatározása (egy adott kompetencia megnyilvánulásának értékelése).
Minden vállalkozás sikeres működéséhez nagy jelentőséggel bír a személyzet, vagy ahogy a modern társadalomban mondják, a személyzet. Azoktól az emberektől, akik a rájuk ruházott funkciókat és feladatokat látják el, a vállalat bevétele és versenyképessége az áruk vagy szolgáltatások piacán múlik. Ezért a személyi állomány kiválasztása a személyzeti szolgálat vagy vezető tevékenységének fontos eleme, amelynek hatáskörébe tartozik a munkatársak felkutatása, felvétele és adaptálása. Ez a cikk választ ad arra a kérdésre, hogy melyek a munkaerő-toborzás belső és külső forrásai. És a cikkben arról is beszélünk, hogy mik ezeknek a forrásoknak az előnyei és hátrányai.
Külső források
A toborzás külső forrásai a következők:
- toborzó cégek és munkaerő-toborzási ügynökségek;
- magán- és közszolgáltatások és munkaügyi központok;
- speciális oktatási intézmények;
- szakmai klubok;
- állami szervezetek.
A külső vonzás módszerei
Annak érdekében, hogy sikeresen vonzza a jelölteket a céghez, a HR-vezetőnek a következő módszereket kell alkalmaznia:
- szemináriumok, konferenciák vagy kiállítások tartása a vállalaton belül;
- állásbörzék lebonyolítása;
- a médián keresztül (televízió, sajtó, rádió, internet) a meghirdetett állások bejelentése;
- ún. karriernapok megtartása szakosított oktatási intézményekben;
- a menedzser látogatása szakmai klubokban vagy állami szervezetekben;
- szakmai ügyességi versenyek szervezése.
Ahhoz, hogy ezeket a módszereket alkalmazni lehessen, először fel kell mérni a munkaerő-piaci helyzetet abban a régióban, ahol a vállalkozás található, és elemezni kell a jelölttel szemben támasztott követelmények főbb kritériumait. Például, ha egy szervezetnek fiatal és aktív szakemberekre van szüksége, akkor ideális a felsőoktatási intézményekkel való kapcsolattartás és együttműködés módja. De ha széles körű munkatapasztalattal rendelkező jelöltre van szükség, a szervezet ilyen jellegű munkaerő-felvételi forrása teljesen hatástalan lesz.
Mint már említettük, minden módszernek és forrásnak megvannak a maga előnyei és hátrányai, de érdemes részletesebben foglalkozni ezzel a kérdéssel. Erre azért van szükség, hogy megértsük, mely cégeknél működnek a legjobban a külső toborzási források, és melyek azok a cégek, amelyek éppen ellenkezőleg, csak akadályt jelentenek a szakemberkeresésben. 
A külső források előnyei
- A munkaerő-vonzás külső forrásainak fő előnye a szakemberek kiválasztásának széles skálája.
- Az új professzionális munkatársak érkezésével a cég gyakran új lendületet kap a fejlődésben.
- A személyi vonzás külső forrásai teljes mértékben képesek kielégíteni a szervezet emberszükségletét.
- A kívülről történő toborzás csökkenti az intrikák kockázatát a csapatban.
- Az új emberek gyakran új ötleteket hoznak a vállalatba a fejlesztéshez.
- Ha egy vállalkozás meghatározott termékek gyártásával foglalkozik, vagy bizonyos technológiát alkalmaz tevékenysége során, akkor a munkaerő-vonzás külső forrása pénzügyi költségekkel sokkal olcsóbb, mint a vállalkozásban már érintett személyek képzése vagy átképzése.
- A munkaerő külső forrásból történő bevonásával egyúttal lehetőség nyílik a vállalkozás külső környezetben történő reklámozására is.
A külső források hátrányai
A külső toborzási források következő hátrányait emelhetjük ki:
- A cég jelentős pazarlása a szakemberek bevonzására.
- Nagy a valószínűsége annak, hogy a munkavállaló nem lépi át a próbaidőt, ami hozzájárul a munkaerő fluktuációjához.
- Az új munkavállalók rosszul orientálódnak a munkahelyen, ezért nehézségek adódhatnak az alkalmazkodásban, a vállalkozás vezetési stílusához, vállalati kultúrájához való megszokásban.
- A közép- és vezető állású munkavállalók bevonása blokkolja a többi dolgozó számára a karrier előrelépés lehetőségét, ami negatívan befolyásolhatja a munkatársak motivációját.
- A munkatermelékenység csökkenése az alkalmazkodási időszak miatt.
A személyzeti keresés belső forrásai
A vállalat szakembereinek vonzásának belső forrásai a következők:
- személyi tartalék;
- olyan jelöltek, akik kezdeményezőkészséget mutatnak a munkájukban;
- a vállalkozás méltó alkalmazottai;
- az alkalmazottak személyes kapcsolatai (barátok, rokonok, ismerősök, akik megfelelnek a pozíció követelményeinek);
- a szervezet korábbi alkalmazottai.
A belső vonzás módszerei
Ahhoz, hogy a szervezeten belüli személykeresési módszerek alkalmazása sikeres legyen, a vezetőnek kellően nagy erőfeszítést kell tennie. Szükséged lesz:
- „nyílt napok” szervezése;
- Vállalati sajtó vagy hirdetőtáblák tervezése és létrehozása;
- szakmai gyakorlat és gyakorlat;
- „karriernapok” szervezése;
- a „Gyors karrier” munkaprogram létrehozása;
- Tájékoztatás az üresedésekről a közgyűléseken vagy üléseken;
- belső vállalati szakmai versenyek szervezése.
Meg kell jegyezni, hogy a munkaerő keresésének és kiválasztásának belső forrása a vállalkozás munkaerő-erőforrása. Ebben az esetben szem előtt kell tartani, hogy a felsorolt módszerek mindegyikét a szervezet aktuális céljai alapján kell alkalmazni. Így például kereshet jelölteket a szervezeten belüli megüresedett állásokra:
- ha a vezetőség minimalizálni akarja a létszámot;
- a személyzet horizontális újraelosztásának megszervezésekor;
- a személyi állomány vertikális újraelosztásának megszervezésekor.
A szervezeten belüli toborzás szerves részét képezi a személyzeti osztály munkájának és a vállalat személyzeti politikájának, amely a munkatársak bizonyos fejlesztésére és szakmai megtérülésükre, és ennek eredményeként a tevékenységükből származó profit elérésére irányul. De ennek a toborzási lehetőségnek számos előnye is van.
A belső elköteleződés előnyei
Ezek tartalmazzák:
- A karrierépítés esélyének növelése és ennek megfelelően a munkatársak szervezethez való kötődésének kialakulása.
- Alacsony személyzeti költségek.
- Csökkentett alkalmazkodási idő.
- Lehetőség saját munkatársak "oktatására".
- A dolgozók szakmai fejlődésének céltudatosságának megjelenése.
- Az a képesség, hogy elkerüljük a személyzet fluktuációját a szervezetben.
- Lehetőség van a munkatársak képességeinek felmérésére.
A belső toborzási források hátrányai
A főbbek a következők:
- A személyzet korlátozott választéka.
- A stresszes és konfliktusos helyzetek kialakulásának valószínűsége a csapatban.
- Az ismerősség kialakulása.
- Annak valószínűsége, hogy egy nagy tapasztalattal rendelkező alkalmazottat elveszítenek egy üres pozíció esetleges elutasítása miatt.
- További költségek a dolgozók átprofilizálásával vagy képzésével kapcsolatban.
- Az alkalmazottak előléptetésekor új állások jelennek meg a régi pozícióikra, így a személyi szükséglet nem csökken, hanem csak a szintje változik.
Munkatársak felkutatása és kiválasztása vezető pozíciókra
Az első dolog, amire figyelni kell, ha vezetői pozícióra keresünk jelöltet, az a szervezetben betöltött szerepe, nevezetesen, hogy az operatív vagy stratégiai lesz-e. A következő forrásokból lehet magas rangú jelölteket találni:
- saját személyi tartalék;
- munkaerőpiac;
- más cégek.
A legjobb forrásnak a szervezet saját személyi tartaléka tekinthető, és ez annak köszönhető, hogy sok szakértő egyértelmű tendenciát észlel a hozzáértő és professzionális vezetők hiányában. A tartalékképzés a munkavállalókban rejlő potenciál elemzéséből, a legjobb alkalmazottak kiválasztásából és a vezetői feladatokra való képzéséből áll. A tartalék egyetlen hátránya ennek a folyamatnak a hossza.
A vezetők keresésének külső forrásaihoz fordulva a vezetőnek meg kell határoznia a jelöltek felkutatásának és kiválasztásának folyamatának technológiáját. Ha a standard toborzás nem képes kielégíteni a szervezet vezető iránti igényét, akkor a következő célzott keresési technológiákat alkalmazzuk - Executive Search és Headhunting.
Vezetői keresés - olyan vezetők kiválasztása, akik képesek hatékonyan ellátni feladataikat, irányítani az embereket és képesek önálló döntéseket hozni, valamint kedvezően befolyásolják a szervezet fejlődését. Az ilyen célzott keresést bizonyos toborzó cégek szervezik, amelyek tanulmányozzák az ügyfél cégét, optimális jelöltprofilt alakítanak ki, elemzik a munkaerőpiacot, listát készítenek a jelentkezőkről, személyes találkozókat szerveznek a jelölt és az ügyfél között, valamint elkísérik a jelöltet és a megrendelőt kezdeti szakaszban munkafolyamat.
A fejvadászat csúcsrangú vezetők és nagyon ritka szakemberek keresése. Az ilyen vezetők keresésének lényege, hogy magasan képzett személyzetet csábítson el más szervezetekből. Érdemes megjegyezni, hogy a Fejvadászat módszert csak tapasztalt vezető vagy egy toborzó cég alkalmazottja tudja kezelni, mivel az ilyen kereséshez gazdasági, pszichológiai és vezetői tapasztalat szükséges. Ezenkívül fel kell tudnia érdekelni egy adott személyt, hogy úgy döntsön, munkahelyét változtatja az ügyfél cége javára.
kapcsolódó cikkek
